Ar numatei parašiutą?

Vasara – toks metas kai norisi kažko gaivaus ir šviežio, pvz. atostogų, braškių, nuotykių. Dažnai, atostogų metų pabuvus su pačiu savimi ir pamąsčius apie gyvenimo prasmę, savo tolimesnę profesinę karjerą, iškyla ir kitokio pobūdžio poreikiai, pvz. darbo keitimas. Praeitą savaitę straipsnelyje „Apgink savo gentį“ į klausimą „kiek skaitytojų gali didžiuodamiesi pasakoti apie savo darbovietę?“ atsakymų „gausa“ leidžia daryti prielaidą, kad nepatenkintų darboviete (darbdaviu, kolektyvu, darbo krūviu, atlygiu, etc.) yra pakankamai. Tad šį kartą trumpai panagrinėsiu įsidarbinimo aspektus. Nesigilinsiu į pačią darbo paiešką, nes patarimų interneto platybėse apstu, o be to aš specializuojuosi socialiniuose santykiuose, tad pereisiu prie etapo, kai kandidatas jau pakviestas pokalbiui.

Organizacijų psichologai skiria du esminius atrankos būdus. Pirmas jų – prognostinis požiūris. Naudojant šią metodiką akcentuojamas naujo darbuotojo tinkamumas atsižvelgiant į patirtį ir asmens-darbo suderinamumą, gebėjimus. Šis požiūris dažnai taikomas Lietuvoje ir nemaža dalis išorinių atrankos ar vidinių įmonės personalo specialistų naudoja tik jį. Antras būdas – konstruktyvistinis požiūris. Naudojant šį metodą ir darbdavys, ir darbuotojas konstruoja psichologinę sutartį bei kartu numato, ko tikisi ir ką gali duoti vienas kitam. Todėl atranka – tai galimybė patyrinėti ar santykiai bus perspektyvūs, t. y. suformuoti abipusius poreikius ir abipusius lūkesčius bei įsipareigojimus. Taigi, svarbu sutikrinti ne tik asmens-darbo suderinamumą, bet ir asmens-organizacijos suderinamumą, bei asmens-komandos suderinamumą.

Kaip tai atrodo praktikoje? Visų pirmą tai pati pokalbio forma yra pagarbus dialogas, o ne prekybinė transakcija, kai darbuotojas, tarsi ištikimas keturkojis, meiliai šypsodamasis ir nuolat linksėdamas arba „tiesiog visada ir viskam pasiryžęs“ (sovietmečiu buvę pionierių ir suaugusių pionierių šūkiai) privalo iš visų jėgų save parduoti, o darbdavys leidžia sau nuspręsti kur dėti kablelį „priimti negalima atmesti“. Po darbinių funkcijų, apimties, tikslų ir etc. pristatymo kandidato klausiama, ar jis jaučiasi pakankamai komfortiškai įsivaizduodamas save naujose pareigose. Nėra naudojamos psichologinio spaudimo priemonės, nebent toks testavimas pateisintas pareigybės specifika, kuri suponuoja nuolatinį stresą ar įtampą darbe.

Toliau vadovas pristato įmonės poreikius ir lūkesčius bei išklauso kandidato poreikių bei lūkesčių. Abu kartu aiškinasi, kiek tie poreikiai bei lūkesčiai persidengia. Kalbantis nėra prasmės apgaudinėti, verta pabrėžti visus kandidato ar organizacijos privalumus bei trūkumus įmonės hierarchinėje struktūroje, vidinėje komunikacijoje, organizacijos klimate ir kultūroje. Juk naujo darbo pasirinkimas – tai ne šviežių braškių įsigijimas. Kandidatas renkasi darbą tikėdamasis ilgalaikių santykių, nori jaustis saugus ir užtikrintas, todėl noras bet kokia kaina patekti į organizaciją gali atskleisti, kad kaina buvo ne iki galo įvertinta, lūkesčiai nepamatuoti ir pasekmės nemalonios tiek darbdaviui, tiek darbuotojui. Abejiems gresia santykių nutraukimas, negautos pajamos ir naujas paieškos etapas.

Sekantis žingsnis – bandomasis laikotarpis, tačiau prieš tai aptariama ko gali tikėtis abi pusės pratęsiant kontraktą ar jį nutraukiant. Jei darbuotojas nepritapo ar paaiškėjo, kad pervertino save – pasekmės aiškios, tačiau nemažiau svarbu iš anksto sutarti, kas padidins darbuotojo įsipareigojimą organizacijai, jei bandomojo laikotarpio metu paaiškės, kad naujokas yra tinkamas ir gali kurti pridėtinę vertę. Daugmaž aišku, kai yra numatytas motyvacinis paketas – paaukštinimas pareigose, atlygio didėjimas ar akcijų paketas. Beje, pastaroji skatinimo priemonė Lietuvoje, bent jau kol kas, yra egzotika ir naudojama itin retai. Deja. Tikiuosi, kad Ilja Laurs įžvalgos padės situaciją keisti.

Tačiau gali būti, kad darbuotojas, profesionaliu požiūriu yra tas, kuris atnešė įmonei daug naudos, tačiau dėl subjektyvių priežasčių (tarpasmeniniai santykiai, charakterio ypatybės, požiūris į darbo atlikimo būdus ir t.t.) jis negali tęsti darbo. Gali būti ir taip, kad darbdavys, supratęs, kad naujas darbuotojas ar vadovas, remdamasis savo žiniomis ar patirtimi įvedė reikalingus pokyčius, pakėlė įmonės ar padalinio veiklą į naujas aukštumas, o toliau jų vadyba gali užsiimti ir mažesnį atlygį gaunantis specialistas ar vadovas. Tokią situaciją galima pavadinti išnaudojimu, tačiau gali būti, kad įmonėje ir pačiam inovacijų autoriui tapo per ankšta ir seklu. Todėl, norint apsidrausti nuo minėtų pasekmių – prasminga numatyti parašiutą, kurį seniai naudoja vakarų įmonės. Kadangi kalba apie akcijas pas mus reta – yra kitas būdas, t. y. darbo sutartyje numatyti išsiskyrimo sąlygas, kai darbuotojo (vadovo) atnešta nauda yra akivaizdi ir pamatuojama.

Nesigilinsiu į darbo kodekso subtilybes, kuriame numatyta išeitinė išmoka, nes nepriklausomai nuo indėlio, pvz.: per metus ar du intensyvaus darbo, jei gabus pardavimų vadovas pakelia įmonės apyvartą du ar daugiau kartų jam priklauso, berods, mėnesio dydžio išeitinė kompensacija. Ar tai sąžininga, kai akcininkai gavo dvigubai didesnį pelną? Galbūt, jei tas pelnas sudaro mėnesinį atlygį, tačiau, dažnai, tai būna keliasdešimt kartų didesnė suma nei per mėnesį uždirba pardavimų vadovas. Tas pats liečia ne tik pardavimų padalinio darbuotojus, bet ir kitus specialistus, kurių darbo dėka įmonė ženkliai padidino pelną ar užėmė didesnę rinkos dalį, ar kitaip padidino įmonės vertę. Būtent tokiu atveju jau darbo santykių pradžioje turi būti numatytas parašiutas, kurio išmokos numatymas parodo, kad darbdavys, akcininkai, etc. vertina darbuotojo (vadovo) indėlį ir sugeba sąžiningai pasidalyti uždirbtu pelnu., t. y. iš anksto konstruoja, o ne primeta darbo santykius. Darbuotojas, kaip lygiavertis dialogo dalyvis, kurdamas tokius santykius ir žinodamas, kad jo indėlis bus teisingai įvertintas – nepriklausomai nuo būsimų grėsmių maksimaliai įsipareigoja organizacijai, imasi iniciatyvos ir į savo darbą žiūri kaip į savo verslą. Todėl, naudojant konstruktyvistinį požiūrį į darbo santykius, parašiuto aptarimas parodo ne tik įmonės brandą, kultūrą, vadovų požiūrį į darbuotojo atnešamą vertę, bet ir yra sąžiningas, socialiai teisingas bei ekonomiškai pateisintas žingsnis, jei įmonė nori gauti geriausią specialistą, kokį gali gauti atrankos etape. Juk aišku, kad pirmaujanti įmonė nesiūlo vidutinių sąlygų darbuotojams, nes vidutiniai darbuotojai vargu ar įmonę padaro pirmaujančia.

Ne paslaptis, kad parašiuto principas jau yra naudojamas medžiojant geidžiamus ir trūkstamus specialistus. Jis išmokamas už perėjimą ir autoriui, žinoma, kai vertingas darbuotojas, keisdamas įmonę už įsipareigojimą dirbti tam tikrą laiką joje, gavo keliasdešimt tūkstančių litų. Visgi, tokie faktai dar yra reti, nes ir tokių specifinių ar tiesiog iki šiol ne iki galo įvertintų, neatskleistų specialistų-žvaigždžių Lietuvoje nėra daug. Nuo pat darbo santykių pradžios naudojamas konstruktyvistinis požiūris suteikia daugiau galimybių kalbėti apie atlyginimo pakilimą, jei toks buvo nenumatytas, o darbuotojo indėlis pateisino lūkesčius. Tačiau apie tai Pinigų kartoje jau rašiau šešių straipsnių ciklą „Derybos dėl atlyginimo“.