Organizacinė socializacija

Priimtas į naują darbą žmogus patiria stresą ar nerimą ir šis potyris gali stipriai paveikti asmenybę tiek į gerą, tiek į blogą pusę. Psichologai postuluoja, kad stresas yra normali organizmo būsena, kuri mobilizuoja veiklai. Egzistencinės psichologijos atstovai, apskritai, nerimą įvardiją viena centrinių temų asmenybės raidoje, jų žodyne nerimas vadinamas egzistencine būsena, kuri buvo, yra ir bus, todėl neverta dėl jos sielotis, verčiau priimti ir išmokti gyventi. Tai panašu į mūsų laikmetį ir jo krizes – gyvename stabilaus nestabilumo laikais, bet jau išmoksim priprasti. Tikiuosi.

Taigi, naujoje darbo vietoje bet kuris žmogus susiduria su stresu ir nerimu, kuriuos sukelia nauja aplinka ir nauji iššūkiai. O jų nemažai – užmegzti ir palaikyti santykius su kitais darbuotojais, palaikyti sudarytą gerą įspūdį vadovui (tikėtina, kad atrankos procese tokį įspūdį jau pavyko sudaryti, tad reikia jį išsaugoti), profesionaliai atlikti savo pareigas ir užsitikrinti vietą kolektyve. Deja, vieta kolektyve, neretai, būna sunkesnė užduotis nei savo profesionalumo demonstravimas. Juk naujokui tenka derintis prie naujų taisyklių, perimti susidariusią formalią korporatyvinę ir neformalią kolektyvo kultūrą, suvokti kas kokius turi tikslus, galias, vaidmenis ir interesus, perprasti kokios yra istoriškai susiformavusios koalicijos (bandyti suvoki „kodėl?“ dažnai yra beprasmiškas užsiėmimas, nes mažai kas pamena ar gali paaiškinti tokių koalicijų susiformavimo istorijas, nebent jos sukurtos aktualaus konflikto pagrindu) ir visame šiame painių socialinių santykių kamuolyje nepamiršti savo tikslų, vaidmens ir interesų.

Kai kurie organizacijų tyrėjai vartoja metaforą – „ofiso džiunglės“. Būtent tokį įspūdį gali susidaryti naujas darbuotojas papuolęs į kolektyvą, kuriame jo laukė tik vadovai. Ir nors situaciją šiek tiek turėtų palengvinti jei sprendimas dirbti kartu buvo abipusis – ilgų atrankos etapų metu ir darbuotojas, ir organizacijos vadovai suprato, kad jie galės dirbti drauge, tačiau nebūtinai naujoką kolektyvas sutiks draugiškai. Ypač jei naujas darbuotojas siejamas su būsimais pokyčiais, pakeitė „išdarbintą“ kolektyvo numylėtinį ar paskirtas vadovauti padaliniui, kuriame bendradarbiai, perėję audringų konfliktų etapą prisitaikė, priėmė vienas kitą ir pasiskirstė komforto zonas. Taigi, laisvos - kaip ir neliko, o atiduoti dalelę savo – tai jau epizodas iš konflikto ar marksistų teorijos apie ribotus išteklius, gresia kova.

Įprastai naują darbuotoją kolektyvui pristato personalo vadovas ar vadybininkas, tad jei jis profesionalas – padės kuo tolygesniam įsiliejimui į kolektyvą ir žinodamas kiekvieno dirbančiojo stipriąsias puses, pristatydamas naują narį jas pabrėš, ypač teigiamas savybes, tokiu būdu, tarsi įpareigodamas senbuvį atitikti pateiktą pozityvų jo Aš vaizdą. Plačiąja prasme įsiliejimą į kolektyvą verta analizuoti dviem aspektais – vienu, kai į kolektyvą ateina eilinis komandos narys ir kitu – kai ateina naujas vadovas. Kai įsidarbina eilinis narys – jis tarsi pagal nutylėjimą priima bendras taisykles, su kuriomis jį/ją kaip mat supažindina vienas senbuvių. Dažniausiai tai taikus darbuotojas ir jo siekis greičiau įtraukti naujoką į socializaciją bei tokiu būdu išvengti galimų paaštrėjimų. Tačiau apie kolektyvą apsiimti pasakoti gali ir šiek tiek distancijos nuo kolektyvo besilaikantis darbuotojas, tuomet jo komentarai apie situaciją gali būti kritiški ir naudingi, tačiau jei atstumo besilaikantysis turi nuoskaudų – ir komentarai, ir pats bendravimas gali išeiti ne į naudą naujokui. Visgi, eiliniui darbuotojui iššūkių kolektyve yra mažiau ir svarbiausi jų yra du – perprasti vadovo ir artimiausių kolegų lūkesčius, sietinus su juo/ja. Esant perdėtiems – savalaikiškai pakoreguoti, esant sumažintiems – parodyti save profesionaliame ir socialiniame lygmenyje.

Taigi, prisistatymas kolektyve yra vienas svarbiausių momentų, nes kolegos, ypač vyrai per kelias sekundes nustatys naujoko vertę ir paskirs jam vietą savo vidinės subordinacijos žemėlapyje. Kaip mėgdavo sakyti vienas Prancūzijos monarchų – „Jūs neturėsite antros galimybės sudaryti pirmo įspūdžio“, todėl verta pasiruošti kruopščiai pirmam susipažinimui, prisistatymui, savęs pateikimui ir apgalvoti aprangą (net jei ir nustatytas aprangos kodas - manipuliuojant aksesuarais galima manipuliuoti savo įvaizdžiu ir savęs pateikimu). Kaip yra sakiusi kita prancūzė – stiliaus ikona Coco Chanel   “Jeigu žmogus apsirengęs nederamai – visi atkreips dėmesį į jo aprangą, o jei nepriekaištingai – visi atkreips dėmesį į jį patį”.

Kita situacija. Naujokas paskirtas vadovauti padaliniui ir yra vidurinės ar aukštesnės grandies vadovas (sąmoningai neminiu aukščiausios grandies, nes tradicinėse organizacijose – kuo aukštesnis yra vadovo postas, tuo daugiau prasmės suteikiama profesionalioms savybėms, o ne intrigoms). Tuomet atsiranda dar vienas iššūkis – įrodyti gebėjimą vadovauti, nes „susigyvenęs“ kolektyvas, ypač nemėgstantis ar nepasiruošęs pokyčiams sabotuos bet kokią naujoko iniciatyvą. Teisybės dėlei reikia pasakyti, kad ir nauji vadovai būna su neurotišku polinkiu viską keisti, netgi keisti ten, kur organizacijos metalygmens požiūriu keisti yra žalinga. Tad pokyčių veiksmuose verta labai atidžiai įsigilinti į pokyčių poreikį, svarbą, užsitikrinti aukštesnių vadovų ir pavaldinių paramą. Jei pokyčiai svarbūs ir aktualūs, o naujas vadovas yra ekspertas savo srityje – vadovų parama neturėtų būti sunkiu uždaviniu, nebent tiesioginis naujo vadovo vadovas nėra sąjungininkas (atsiprašau už tautologiją). Tuomet reikėtų aiškintis kodėl.

Dažniausiai paramą sunku užsitikrinti komandos tarpe ir čia yra nemažai svarių ir suprantamų priežasčių, pvz. į naujo vadovo vietą pretendavo kažkas iš senbuvių ir naujoko paskyrimas jam yra tolygus nepripažinimui, vykdant pokyčius reikės perstruktūrizuoti susiformavusius grupėje santykius, perskirstyti atsakomybės ribas, tačiau komforto zona jau sukurta ilgoje konfliktų ir trinties stadijoje. Tad vieną vertus grįžimą į „trinties stadiją“ nariai suvoks kaip psichologinę regresiją, kita vertus – tiesiog nenorės palikti saugios komforto zonos. Be to, pokyčiai gali padidinti darbo krūvį, tačiau algos dieną skaičiai banko sąskaitoje proporcingai naujam krūviui nepadidės, o išlaikys įprasta status quo.

Taigi, jei formaliai visi supranta, kad pokyčiai reikalingi – ne faktas, kad jie bus realizuoti . Čia naudingas toks socializacijos apibrėžimas „Sėkminga socializacija tai didelė simetrija ir tapatumas tarp objektyvios ir subjektyvios tikrovių“, kuris suponuoja, kad kiekvieno mūsų įsivaizduojama tikrovė yra tik subjektyvus tikrovės simbolis, o kiek komandoje yra narių, tiek tikrovės simbolių gali būti. Ir visiškai nebūtinai jie sudaro harmoniją pavadinimu „Objektyvi tikrovė“, arba kaip sakė buvęs JAV viceprezidentas Dick Cheney  – tikrą faktą (origin. true fact), nes Amerikoje faktai būna visokie, ypač politikoje.

Todėl prieš pradedant pokyčius verta asmeniškai pasikalbėti su kiekvienu komandos nariu, pasistengti suvokti galimus jo motyvus siekti pokyčių kartu ar jiems priešintis. Šiam pokalbių poreikiui dažnai suteikiama per maža prasmė, kartais dėl to, kad naujas vadovas per mažai savimi pasitiki ir pavaldinius jis a priori traktuoja kaip priešus. Būna, kad per daug pasitikintis savimi vadovas taip trokšta vadovauti, jog visokius psichologinius aspektus yra linkęs ignoruoti, nes netiki psichologija kaip mokslu. Beje, pernelyg didelis valdžios troškimas dažniausiai siejamas su dengiamu menkavertiškumo kompleksu, tad tokiu atveju pokyčius bus sunku įgyvendinti, nes menkavertiškumo kompleksas, dengtas noru vadovauti dažniausiai parodo bjauriausias asmens savybes – norą bet kokiu atveju valdyti, visuomet išlikti teisiu, kitokios nuomonės netoleravimą ir visa tai, kas dažnai sukelia vidines intrigas. Nes karalius atsiranda, kai paskui jį šoka svita.